Азир Алиу, министер за здравство
Модерното здравство не се гради само со нови апарати, нови софтвери или нови објекти. Тоа се гради со институции што знаат да управуваат со промена, со луѓе што имаат компетенции да ја носат трансформацијата и со финансиски модел што обезбедува континуитет, а не зависност од проектни циклуси.
Во претходните колумни пишував за здравствен систем што зборува на еден јазик, за пациентот што повторно го добива централното место и за интелигенцијата што ги претвора податоците во навремени одлуки. Но ниту еден од овие столбови не може да функционира долгорочно ако зад него не постои стабилна институционална архитектура.
Дигиталното здравство претставува нов модел на управување со здравствениот систем, а не изолирана информатичка интервенција. Ако податоците се новата инфраструктура на здравството, тогаш управувањето, стандардите, безбедноста, човечкиот капитал и одржливото финансирање се неговиот темел.
Затоа четвртиот столб на Дигиталната здравствена стратегија 2026–2030 е посветен на управувањето, човечките ресурси и долгорочната одржливост на системот. Станува збор за сегмент кој е помалку видлив од електронско досие или телемедицинска услуга, но токму од неговата архитектура зависи дали дигиталната трансформација ќе успее да стане редовен начин на работа или ќе остане проект што функционира додека траат надворешната поддршка и почетниот ентузијазам.
Технологијата може да се набави, но институционалната способност се гради со време, знаење и јасно распределена одговорност. За секоја платформа треба да се знае кој и како ја управува, кој ги поставува стандардите, кој ја проверува безбедноста, кој ги обучува корисниците, кој го мери резултатот и кој обезбедува средства за одржување. Без воспоставување на ваков синџир на одговорност и најсовременото решение многу лесно може да стане скап и изолиран систем.
Стратегијата затоа предвидува посилна координација меѓу Министерството за здравство, Фондот за здравствено осигурување, „Мој Термин“, Институтот за јавно здравје, здравствените установи и институциите задолжени за дигитална трансформација. Потребни се законски основи за размена на податоци, дигитални услуги, телемедицина, пациентски пристап и секундарна употреба на податоците. Правната рамка мора јасно да утврди кој има право да постапува со податоците, под кои услови, за која цел и под каков надзор.
Финска нуди јасна слика за тоа како ваквиот модел функционира во секојдневната здравствена практика. Kanta не е само веб-страница на која граѓанинот гледа податоци. Кога лекар во јавна или приватна установа внесува медицински запис, кога се издава електронски рецепт или кога аптеката го евидентира издавањето на лекот, информацијата станува дел од национална инфраструктура. Друг овластен лекар може да ја добие кога му е потребна за лекувањето, фармацевтот го гледа важечкиот рецепт, а граѓанинот преку MyKanta има увид во сопствените информации. За најголем дел од давателите и аптеките приклучувањето е задолжително, правилата се утврдени со закон, а националната услуга има траен оператор и редовен модел на финансирање. Искуството на Финска потврдува дека дигиталното здравство станува сигурно и одржливо кога функционира како јавна инфраструктура со прецизно определен носител, правила и буџет
Но институциите се силни само онолку колку што се подготвени луѓето во нив. Дигиталната трансформација бара лекари и медицински сестри што разбираат како квалитетно се внесуваат и користат податоците, раководители што умеат да управуваат врз основа на показатели, аналитичари и експерти што можат да ги поврзат клиничката практика, правото, финансиското управување и сајбер-безбедноста.
Обуката не смее да биде еднократна презентација или неколкудневно учество на некоја работилница пред пуштањето на нов систем. Новата алатка го менува текот на работата, улогите и одговорноста. Затоа дигиталните компетенции треба подлабоко да влезат во медицинското образование, специјализациите, супспецијализациите и континуираната професионална едукација, а во здравствените установи да постојат луѓе што континуирано ќе им даваат непосредна поддршка на колегите.
Истата логика може да се препознае и во англискиот NHS Electronic Staff Record. NHS организациите во Англија и Велс користат заедничка основа за управување со човечки ресурси и плати за повеќе од 1,9 милиони вработени. За работникот тоа значи пристап до личните податоци, платните листи и електронските обуки. За установата, пак, тоа значи единствена основа за вработување, плата, работно место, квалификации и професионален развој. Системот годишно обработува повеќе од 55 милијарди фунти за плати. Овој модел потврдува дека управувањето со работната сила не е споредна административна функција. Без точни податоци за луѓето и нивните компетенции, невозможно е сериозно да се планира здравствената услуга.
Во институционалната поставеност значајно место имаат и административните и ERP(Enterprise Resource Planning) системите во здравствените установи. Болницата е сложена организација што управува со вработени, финансии, набавки, залихи, опрема, одржување, простории и процеси. Ако клиничкиот дел се дигитализира, а административниот дел остане фрагментиран, системот повторно ќе има слепи точки. Одржливото здравство бара да знаеме не само колку пациенти се лекуваат, туку и како се користат ресурсите, каде се создаваат трошоци, каде има застои и каде може да се подобри организацијата.
Во практична смисла, тоа значи раководството на болницата да знае колку медицински материјал има на залиха, што наскоро ќе истече, која опрема е во употреба, кога треба да се сервисира, колку чини одреден процес и каде доцни набавката. Операциона сала не треба да остане неискористена поради материјал што не бил навреме нарачан, ниту апарат да стои надвор од употреба затоа што информацијата за сервисирање останала во одделна евиденција. ERP-системот не лекува пациент, но може да спречи организациски пропуст што директно го одложува лекувањето.
Здравствената политика мора да стане финансиски реална и институционално одржлива. Реформите не треба да зависат само од еден проект, донација или нечија политичка волја. Потребни се прецизни надлежности, законска основа, обучен кадар, стабилно финансирање и механизми за следење. Институциите мора да знаат што мерат, зошто мерат и како резултатите од мерењето се претвораат во подобри услуги.
Одржливоста почнува уште пред набавката. Секоја дигитална инвестиција мора да има пресметани трошоци за одржување, надградба, лиценци, сајбер-заштита, обука и замена на опремата. Финскиот модел нуди практична лекција: давателите на услуги и аптеките приклучени на Kanta плаќаат кориснички надоместоци за националната инфраструктура. На овој начин се создава предвидлив механизам преку кој работата и развојот на системот не зависат само од следниот проектен повик.
Но одржливоста не е само прашање на финансирање. Таа подразбира и способност системот да функционира безбедно и непрекинато, дури и во услови на технички дефект, сајбер-инцидент или друга криза. Колку повеќе здравството станува дигитално поврзано, толку поголема станува и обврската да се заштитат неговите податоци и критични функции. Здравствените податоци се меѓу најчувствителните лични податоци, а болничките системи, лабораториските мрежи, електронските досиеја и пациентските портали претставуваат критична инфраструктура. Нивната заштита затоа не е само информатичка задача, туку составен дел од безбедноста на пациентите.
Европската Унија преку директивата NIS2(Директива за мрежна и информациска безбедност) поставува насока: клучните сектори, вклучително и здравството, мора да имаат повисоко ниво на сајбер-отпорност, управување со ризици, пријавување инциденти и континуитет на работењето. За нас ова не е само европска обврска, туку домашна потреба за отпорноста да биде основниот дизајн на модерното здравство.
Ирска ја почувствува практичната цена на недоволната отпорност во 2021 година, кога напад со уценувачки софтвер ја принуди националната здравствена служба HSE да ги исклучи информатичките системи. Медицински записи и резултати станаа недостапни, дел од закажувањата и услугите беа одложени, а персоналот мораше да се враќа на хартија и телефонска комуникација. Ирското искуство потврди дека резервната копија, сама по себе, не обезбедува континуитет на работењето. Болниците мора да имаат однапред утврдени приоритети за обновување, офлајн процедури за критичните услуги, јасни улоги при инцидент и редовни вежби за продолжување на работата. Сајбер-безбедноста станува реална кога секоја институција знае што прави во првиот час по нападот.
Ако првиот столб му дава јазик на системот, вториот му го враќа гласот на пациентот, а третиот му дава интелигенција за подобро одлучување, четвртиот столб ја создава стабилноста без која ниту една трансформација не може да трае. Во ова се содржи невидливата архитектура на модерното здравство: законите што ја штитат довербата, институциите што ја носат одговорноста, луѓето што ја спроведуваат промената, системите што ги прават ресурсите видливи и финансирањето што обезбедува континуитет. Граѓанинот можеби нема секогаш да ја види оваа архитектура, но ќе ја почувствува во секоја навремена услуга, во секој достапен медицински податок, во секој апарат што работи и во секоја институција што знае што прави, со кои ресурси и со каков резултат.
